苏州东凌塑胶制品有限公司成立于2002年11月，属于独资企业，注册资本500万元。公司拥有先进生产设备（包括压延生产线、发泡炉、挤塑机、抛光机、磨皮机、成品检查机等），并具有完整的质量管理体系，同时推出五常法，通过多方面宣传培训，逐渐形成本公司独特完美的企业文化，按现代企业要求，强化质量管理，年出产能力5000吨以上。
公司拥有自己的新产品开发部门，有雄厚的技术研发力量以及各种先进的产品品质测试仪器，绝大多数工程技术人员一直在产品开发现场从事新产品开发，公司将不断开拓努力发挥技术优势，加强员工综合技能的培训，创造出一流的高新产品，以满客户的要求并领先于同行业。
产品主要应用于医疗器械、家用电器、汽车零件等。
| 车间 | 设备名称 | 描述 |
| 挤塑车间 | 发泡机 | |
| 挤塑车间 | 全自动切割机 | |
| 挤塑车间 | 挤塑机 |
东凌塑胶ERP项目，自2012年9月1日，首先由挤塑开始实施。在ERP项目导入的三个月中，共开展了8次大课培训、9次协调会、2次月度总结会。
项目在执行过程中，可以分为五个阶段：操作培训阶段、基础数据准备阶段、试运行阶段、正式运行阶段、总结调整阶段。
9/15 至9/30，完成了ERP的操作培训；此间，开通了企业内部的邮件系统，操作人员也上机实际操作ERP系统。
9/10至10/7，完成了基础资料的准备，制造数据部分的BOM、成本数据由车间来完成。值得一提的是，统一了很多物料的度量单位，如：定尺料的铝箔从“平方米”改为了“张”，导线从“圈”改为了“米”等。同时，下订单、应付结算也与之同步。
10/10，在电器车间全体人员的配合下，进行了物料的第一次盘点工作。
10/15至10/31，进行了ERP项目的试运行。在此期间，完善了物料主数据、制造数据、标准成本数据等基础数据；取消了车间手工的领料单、退料单、产品入库单、退制单等。通过生产订单、派工单的引入，整合了车间工时数据、质量数据的采集方式。
8至6/25，完善了销售、车间、现场、采购、仓库、财务等各职能部门的ERP操作，也建立了电器部分产品的成本核算的数据组织方式。
11/20至11/30，ERP操作稳定期。在此期间，针对的每一个操作细节，制定了《作业指导书》。值得一提的是，通过工作流程的调整，将原由车间仓托管的原材料，全部划归了原料仓库。这样，简化了领退料的作业流程，车间减少了一半的领料帐务工作量，使物料的流程更加便捷。
操作人员已能熟练使用ERP系统进行日常工作，由于数据的及时性，促进了办公人员责任心的提高。ERP为电器部分搭建了一个及时、准确、稳定的数据平台。在此平台上，可以进行深层次的数据挖掘与分析。
11/25至12/25，完善了销售、车间、现场、采购、仓库等各职能部门的ERP操作，完善了各部门管理报表。
在导入ERP项目以来，ERP里面运行着采购订单、收退货数据、领料数据、生产指令、工时数据、质量数据、销售订单、销售发退货、采购应付发票、销售应收发票、车间制造数据等企业运营的一些必要的数据。
操作人员按《ERP作业指导书》，已能够熟练使用ERP进行日常帐务处理。导入ERP项目以后，操作人员只要做好日常的收发登记工作，其它的报表统计完全由系统来完成。大大提高了办公效率。
示例：原来制作一个生产订单，要手工书写“用料计划”，现在，只要按几个按钮，即可完成以上操作，并自动提交“用料申请”至原料仓库。原料仓库管理员，接到申请用料的邮件后，配料并核对数据，再点击“保存”，即可完成发料、入帐的操作。
ERP建立了稳定的帐务处理平台。按目前的配置（人力、硬件），即可完成数倍电器目前产值的数据处理。同时，按ERP的操作，对操作人员的帐务处理要求较低，只要能操作电脑，即可。若存在人员流动、岗位的调动，新人上岗以前，按ERP作业指导书，进行必要的ERP操作学习，即可应付岗位的日常工作。
信息共享，为企业内部节省了大量的人力资源。如，原来要查找某张工单所对应的材料，是否备齐，要打电话询问，并花费若干的时间才能办妥。现在，生产管理员，只要点击几个按钮，在一分钟以内即可OK。办公人员的办公目的性明确，循规蹈矩的办公，减少了员工的疲劳。
ERP为企业搭建了一个稳定、真实、准确的数据平台。将企业运营过程中的原子数据采集于其中。企业要利用ERP，发挥ERP的数据统计分析的效能，进行深层次的数据分析、并反馈至管理活动中。
如：当拿到“呆滞物料表”（以自运行了ERP，未发生出入库为原则）后，应核对“呆滞”的真实性。对呆滞物料要及时清理，变废为宝。可以采用“改装”“材料替代”等方式，将这些物料消耗之。同时，关注呆滞的成品动态，避免成品呆滞物的增长。
如：电器部分，成本的下降，在材料损用上，已经很难找到突破口。可以在提高定额，来降低成本，据分析，降低率不会很高。降低产品成本，还一个重要的途径，“降低物料的采购单价”。
如：个别产品的成本倒挂，可以用数据来反馈至客户，这些物料的亏损程度；同时，也可反馈至供应商处，要求一起承担损失。
计划意识，是“衡量企业管理水平”的重要准则。
生产加工型企业，以销售为龙头，生产为核心，物资保障为基础。无论环节中的某一部分，皆应在可控的计划范围内。设定“目标计划”，为达成计划而“奋力执行”，执行过程中及时修正“计划”，得到结果反作用于下一次的“计划制订”、“员工绩效”。
目前，我们仅将ERP当成了一个高级的帐务处理工具，未能将数据进行更高层次的分析。要进行更高层次的分析，要求各级管理者，要提高管理水平，接受管理知识的教育。
管理层，也可制订相应的“数据指标”，从“客户满意度”“成本、费用”“供应商配合度”“部门间满意度”“产品销售趋势”“呆滞物料的减少”等各个方面出发，要求各级职能部门，达到“计划设定”。
通过分析数据间的联系，将分析结果转化为正确的行动。努力做到，向ERP要数据。
通过PDCA的循环，达到管理水平的提高。
